Twitter如何打造随时準备战斗的工程师军团

2020-06-09 160浏览 64评论 30赞
Twitter如何打造随时準备战斗的工程师军团

「罗马军团是人类历史上最具机动性的部队。他们由 8 个人组成一个最小单位的战斗组,而 8 个刚好是当时一个帐篷可以容纳的人数。」这是 Twitter 的 SVP Chris Fry 在谈到稳定的团队建设时所提到的例子。

Fry 先后在 Salesforce 和 Twitter 担任要职,他深刻认识到团队建设的重要性。「依靠罗马军团特有的组织架构,罗马帝国主导历史 500 年,雄霸欧洲大陆。而如果你能使用好类似的架构,世界也会在你的掌控中。」

Fry 进一步解释道:「当你手下的工程师发展到 40 个,你就该在心中敲响警钟了。公司还小的时候,员工们都在同一个办公室中工作,一切运转正常。可随着公司的成长,问题就一个接一个来了。这时候你该使出看家的工程管理本领,运用模式化的系统来管理你的团队。这样,随着企业的扩展,生产效率才不会降低。」

有着认知科学博士学位的 Fry 一直在思考如何才能使团队成员有良好的互动,以达到最高的团队工作效率。他在 First Round 最新一次的 CTO 峰会上分享了「建立高效工程团队」的秘诀:

何为稳定的团队

Fry 十分肯定团队稳定的重要性,但稳定性不代表一成不变,它包括了应对突变、合理分配任务等多个方面,目的都是为了让团队发挥最大能量。

Fry 入主 Twitter 工程部时就强调过团队面临的一大基础性难题:世界各地发生的事是很难事先预料的。比方说,「超级盃」期间,Twitter 每秒新增消息可达百万条。再比如说,去年,一部电影登陆日本院线并广受好评,Twitter 上关于这部电影的推文数量立马暴增。这类突发情况是无法事先预料到的,但得益于 Fry 对组织结构的改善,Twitter 一次次地渡过难关。

Fry 说,大多数科技公司刚起步时,每个员工都会被分配到一些工作,但这都是被动进行的,专案来了,成员才会被快速地集结起来,这让作为管理者的你形成了一个在短期里快速分配人手的习惯。在公司发展早期,这或许是好的,但长久来看,则需要改变这一习惯。

因为,在公司达到一定规模以后,会出现两件事:

  1. 会有太多人在同一时间为不止一个团队工作,导致战线拉得太长。
  2. 作为分配人员的领导,你已经成为了信息的瓶颈,待处理的事物越来越多,没有时间让你慢下来去一一解决一些小问题,同时,你发现自己已没有能力再去考虑创新这件事了。

「要解决这两个问题,唯一的方法是创建一个稳定的团队。在美国,我们强调个体的表现,但我觉得优秀的小团队更有价值。」

「当人们协同合作时,会创造出超乎想像的共同输出。」

「作为一个管理者,你的重点应该首先在于创建出有良好化学反应的、能把事情做好的团队。然后再考虑分配什幺任务给他们。」

Fry 观察到,一些管理人员在有新的专案出现时,只是单纯地把一个个人名快速地填写到 Excel 表格里,但这不可避免地造成了上下级在汇报方面的混乱,浪费了大量时间,因为员工不停地在为不同领导工作,而且需要适应新的环境、新的团队。Fry 认为必须改变这一状况。

如何让团队高效运转

Fry 认为,保持相对固定的团队成员有利于建立信任,促进良好的沟通,并保证团队的高效运转。「想像一下,你得解决一个难题,但与你共事的都是陌生人,这会有多难。但如果你认识这些人,你曾与他们共事过,你了解他们的长处和能力,并信任他们的话,那你肯定会工作得更加得心应手。」

「好的团队,不仅可以很好地协同工作,还能彼此互相学习。」

若要整个团队的运作达到行云流水的境界,Fry 建议在至少半年的时间里保持团队成员固定不变。这在一个全新的公司里可能不太现实,可一旦工程师团队规模达到 40 人,这会非常重要,因为这样做可以让团队里的人互相增强实力。

建立人员构成相对稳定的团队,同时也是在保护员工。Fry 曾见到不少创业公司过度使用他们的员工

。「你的数据中心的利用率可以达到 100%吗?不,不行,甚至 80%或 90%都不大可能。但有些公司却希望可以让他们员工的利用率达到 100%。这只能是一条损耗员工、拖垮公司的不归路。」

在 Fry 看来,你应该关注的是员工有多少生产能力,并依此将他们分组,利用协同工作来使团队的生产效率最大化。如果只有一个人在做所有的工作,而其他人只是坐在那里看的话,这样的团队永远不能发挥出最佳的实力。同样地,一个勤奋的团队也可能被一个不合作的成员扯后腿。「确保每个人都有相当的并且合理的工作量,才是好的工作方式。」

「问题来了,你可以放心地把它交出去,因为你的团队可以自行想出解决方案,并执行下去。如果你能做到这一点,这就是作为领导者的最高境界。」

除了上述几点,Fry 建立强大团队的策略还包括:

很多创业者都很难放手,但要充分利用你的团队,你需要给他们足够的尊重,让他们有机会学会自我纠正。衡量一个团队是否稳定的标準是:当它遇到困难时,会重新组织,召开紧急检讨会议,并及时做出调整。

「常常有这样的情况:一个人跳槽了,相关的数据和信息也跟着走了。我们的目标应该是多一个或者少一个人都不会对工作有任何影响。而这只有人们共享知识,紧密合作了足够长的时间才能实现。」

模式化的运作

「模式化是扩展规模的关键。」

「当强的小团队成为公司的基本单元,你就可以更快地建立并分配权限,然后去做那比较有创造性的事情了。」

第一定律:好的团队模式应该是多功能型的。

在 Twitter 早期发展无线战略时,整个无线团队都是工程师,他们简单的分成两个部门,一些人负责 Android 的开发,另一些人负责 iOS。可每当公司想增加个什幺功能,专案到了这两个部门手里,进展就会变得像老牛拉破车一样缓慢。这个问题在于,要增加一个新的功能,除了有工程师可以干活,还需要大量外部支持的配合:良好的设计,完善的产品管理以及合适的营销战略。

要解决这个问题,Fry 首先要做的就是把自己的工程师训练成跨平台的无线专家。为此 Twitter 甚至收购了一家公司,用于这项培训。这样一来,再也没有所谓的专家,人人都可以解决多方面的问题。

公司有了这些技术熟练的工程师之后,再把他们分配到各个小组去,每个小组有一个产品专家、一个设计师以及实现具体功能的工程师。每个工程师有对自己工作的控制权,同时他们也是该小组的核心支柱。因此,Twitter 能够不断推出一批批高品质的无线新功能。而且由于工程师相互认识,他们之间的互相通讯能保证团队的开放性,使公司更有凝聚力。

这种模式化结构消除了对特定人的依赖。工程师有了更广泛的技能,也不必再依赖

于其他人的知识。而设计师和产品经理有了自己接口的工程师可以谘询,也不必一直追着整个工程师团队来询问专案的进展了。这样,团队的每个人都明白自己专案的进展,这增强了团队成员对工作的控制感。

加快出货週期

Fry 刚加入 Salesforce 时,该公司的注意力都放在产品测试而非产品推出上。为了改变这一现状,Fry 的第一个动作就是重组工程部门,把当时 40 多个工程师分为若干灵活的小团队。他使

用里程碑式的进度规划方法,缩短了测试週期。最终,该公司每四个月就可以推出一款新的数据驱动程序,同时工程师也增加到了 600 名。

两年前 Fry 来到 Twitter,肩负着让 Twitter 快速增长的使命。他乐在其中。「当你处在公司快速增长的阶段时,每天都会遇到新的问题和麻烦。我得考虑我要保留什幺、改变什幺。」

「你总是想要尽快缩短产品的开发週期。」

很快,他沿用在 Salesforce 时的理念,合理缩短了产品出货週期。

「很多创业团队都可以做到这一点,他们每週推出新版本,这公司发展初期尤其普遍。但是,随着公司的成长,这变得越来越难,」Fry 说:「很难保持开

发者在时间上的一致性,凝聚力也没有了,于是速度变慢了。」

这时,以小团队为基本单元的组织架构的优势就显现出来了,这使得产品出货週期可以得到保证。每个人都可以井井有条地工作着,deadline 也可以被保证了,团队的开发进程不会因为个人原因而耽搁。

「Twitter 无线产品出货週期的缩短,要归功于优秀小团队的建立,」Fry 总结道。

[ 本文编译自:firstround.com ]

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